Modelos de negocio digitales:
el mapa de las ocho familias

Una guía para entender cómo gana dinero cualquier modelo digital, ubicar en qué familia juega el tuyo y encontrar el supuesto que lo puede tumbar. Con ejemplos de empresas que nacieron digitales y de empresas mexicanas que adoptaron el modelo sin dejar de ser lo que son.

Empezar
No es una plantilla para llenar. El Canvas sirve para decidir: qué bloque sostiene tu ventaja y cuál concentra tu mayor riesgo. Lectura de 20 minutos, con un ejercicio al final. Datos a noviembre de 2026.

Recurso diseñado por Mónica De Salazar.

Punto de partida

¿Desde dónde lo lees?

Ajustamos las preguntas de cada familia y el ejercicio final a tu situación. Puedes cambiarlo cuando quieras.

Para empezar

Qué es un modelo de negocio digital

Un modelo de negocio describe cómo una empresa crea valor, cómo lo entrega y cómo lo cobra. Es digital cuando al menos uno de esos bloques ya depende de lo digital: cómo llega al cliente, cómo se relaciona con él, cómo cobra o con qué datos decide.

No hace falta ser una startup. Una cervecera tiene un modelo digital cuando sus pedidos a las tienditas ya pasan por una app; un supermercado, cuando vende publicidad con sus datos de compra. Lo digital no es tener una página web: es que el modelo cambie gracias a ello.

Por eso la pregunta de fondo nunca es qué vende una empresa. Es quién paga, por qué y cuándo.

Primera mirada

¿Quién paga?

Ocho empresas que todos conocen. En cada tarjeta, primero lo que parece; toca para ver la otra mirada. No siempre paga quien usa el servicio.

Lo que revela la pregunta

Quien paga revela el modelo. Cada respuesta corresponde a una de las ocho familias que vas a ver más abajo. Casi ninguna empresa vive en una sola: aquí señalamos la que mejor explica quién paga.

El recorrido

Siete pasos para leer y probar un modelo

01

La herramienta

El Canvas en nueve bloques

El Business Model Canvas (Osterwalder y Pigneur, 2010) pone en una sola hoja los nueve bloques de cualquier modelo. Se llena en el orden de los números: primero a quién y qué le ofreces; luego cómo llegas y cómo cobras; al final, con qué operas y cuánto te cuesta.

8Socios clave¿Con quién lo hace?Mastercard, cadenas de tiendas y reguladores.
7Actividades clave¿Qué tiene que hacer muy bien?Decidir a quién prestar y cuánto; diseñar producto en la app; cobrar.
6Recursos clave¿Con qué opera?Datos de comportamiento de pago, un modelo propio de riesgo y la licencia bancaria.
2Propuesta de valor¿Qué problema le resuelve?Acceder a su primer crédito sin sucursal, sin aval y sin comisiones.
4Relación con clientes¿Cómo lo atiende y lo retiene?Autoservicio en la app y soporte con IA.
3Canales¿Cómo le llega?Una app; depósitos de efectivo en miles de tiendas.
1Segmentos de clientes¿Para quién crea valor?Personas con poco o nulo acceso a la banca: 55% obtuvo con Nu su primera tarjeta de crédito.
9Estructura de costos¿Cuánto le cuesta operar?Servir a un cliente cuesta menos de un dólar al mes; el costo grande es el crédito que no se paga.
5Fuentes de ingreso¿Quién paga, por qué y cuándo?Intereses de crédito, comisiones que paga el comercio y lo que rinde el dinero depositado.

¿Quién es Nu?

Nu (Nubank) es un banco digital que nació en Brasil en 2013, sin sucursales: todo se hace desde una app. Llegó a México en 2019 con una tarjeta de crédito, tiene cerca de 16 millones de clientes en el país y opera como banco desde agosto de 2026. Lo usamos porque su información es pública y reciente, y porque llena los nueve bloques sin forzar ninguno. Es un ejemplo con fines educativos, no una recomendación de producto ni de inversión.

El error más común

  • Escribir el producto en la propuesta de valor. "Tarjeta sin anualidad" es producto; "acceder a tu primer crédito sin sucursal ni aval" es beneficio.
  • Llenar los nueve bloques con la misma intensidad. Dos o tres bloques explican casi todo el modelo.

Puedes empezar por aquí: escribe en una frase quién paga en tu modelo y por qué. Si no puedes, empieza por el bloque de ingresos.

02

El mapa

Las ocho familias

El Business Model Navigator de la Universidad de St. Gallen documentó 60 patrones de modelos de negocio. Los agrupamos en ocho familias según su lógica para crear y cobrar valor. Es una construcción metodológica de LifeStrategics. Elige una familia para verla por dentro.

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 1 · Plataformas y mercados

Conectar lados

No vende lo propio: gana por conectar a quien ofrece con quien demanda. Cobra una comisión, una cuota o publicidad a uno o a los dos lados.

  • Relación con clientesTiene que cuidar la confianza entre extraños.
  • Segmentos de clientesAtiende a dos o más grupos a la vez. Aquí se nota primero si el supuesto falla.
  • Fuentes de ingresoDecide a qué lado cobrarle y cuánto.

El valor está en la red, no en el inventario. Cada vendedor nuevo atrae compradores y cada comprador nuevo atrae vendedores. Por eso en estos mercados el ganador suele quedarse con casi todo.

Nativo digital

Mercado Libre. Superó por primera vez USD 10,000 millones de ingreso en un trimestre, con crecimiento de 50% (segundo trimestre de 2026). Gana por comisión, envíos, publicidad y servicios financieros.

Empresa tradicional mexicana

Liverpool. Abrió su marketplace a vendedores externos: cuota mensual más comisión de 8% a 19% según la categoría. Lo digital ya es 30.3% de sus ventas (tercer trimestre de 2026).

En qué se parecen y en qué no: Los dos cobran por conectar. Mercado Libre nació sin tiendas; Liverpool usa su marca y su tráfico para atraer vendedores que no tendría solo.

Supuesto frágil típico

Llegar a masa crítica en los dos lados, y que el lado que paga siga pagando.

Si emprendes: ¿Puedes arrancar un lado sin el otro? Empieza por el lado más difícil de conseguir.Si diriges una empresa: ¿Tienes clientes o tráfico que otros vendedores pagarían por alcanzar? Ahí hay un marketplace.

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Two-Sided Market, Peer to Peer, Auction, Affiliation, Long Tail, Crowdfunding, Crowdsourcing, Shop in Shop

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 2 · Suscripción y lealtad

Recurrencia y lealtad

Convierte compras sueltas en una relación que se repite. Cobra una cuota periódica, o asegura que la siguiente compra sea con ella.

  • Relación con clientesLa relación es el producto: sin ella no hay segunda compra. Aquí se nota primero si el supuesto falla.
  • Fuentes de ingresoCobra en el tiempo, no en una sola venta.

El negocio no vale por la primera venta sino por cuántas veces vuelve el cliente. La empresa invierte en que regrese, y gana si retenerlo cuesta menos de lo que deja.

Nativo digital

Netflix. La referencia de la suscripción: pagas cada mes, uses mucho o poco.

Empresa tradicional mexicana

FEMSA · Spin Premia. 30 millones de usuarios activos; 52.1% de las ventas de OXXO México ya se hacen con puntos, contra 48.2% un año antes (tercer trimestre de 2026).

En qué se parecen y en qué no: Las dos compran la próxima visita. Netflix la cobra por adelantado; OXXO la asegura con puntos y la cobra en cada compra.

Supuesto frágil típico

Que el valor percibido aguante cada renovación y que retener cueste menos de lo que deja el cliente.

Si emprendes: Diseña la segunda compra antes que la primera.Si diriges una empresa: ¿Qué compra suelta de tus clientes podría volverse una relación?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Subscription, Flat Rate, Customer Loyalty, Lock-In

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 3 · Pago por uso o por resultado

Del producto al servicio

El cliente deja de comprar el objeto y paga por usarlo o por lo que logra con él. Cobra una renta, un precio por uso o un precio por resultado.

  • Propuesta de valorOfrece un resultado, no un objeto.
  • Estructura de costosCarga con el equipo y el servicio antes de cobrarlos. Aquí se nota primero si el supuesto falla.
  • Fuentes de ingresoCobra por uso, por mes o por resultado.

La empresa conserva el activo y vende su desempeño. El riesgo pasa del cliente a la empresa, y con él la obligación de que todo funcione. Con la IA, esta familia crece: cuando un agente hace el trabajo, ya no hay un asiento que cobrar sino un resultado.

Nativo digital

Intercom. Cobra USD 0.99 por cada conversación que su agente de IA resuelve, no por usuario.

Empresa tradicional mexicana

Rotoplas · bebbia. Renta purificadores de agua por mensualidad: más de 208,000 suscriptores y ventas de servicios +10.3% (tercer trimestre de 2026).

En qué se parecen y en qué no: Los dos cobran por lo que el cliente obtiene. Intercom no tiene activo físico; Rotoplas instala un equipo que tiene que recuperar mes a mes.

Supuesto frágil típico

Que el cliente se quede lo suficiente para recuperar el equipo y el costo de servirlo.

Si emprendes: Cobrar por uso baja la barrera de entrada del cliente, pero el riesgo se queda contigo.Si diriges una empresa: ¿Qué equipo que hoy vendes podrías rentar o cobrar por resultado?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Pay Per Use, Performance-Based Contracting, Guaranteed Availability, Rent Instead of Buy, Fractional Ownership, Solution Provider, Sensor as a Service

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 4 · Subsidio cruzado

Gratis aquí, cobro allá

Quien usa no es quien paga, o paga en otro momento o por otra cosa. Regala una parte y cobra en otra: publicidad, versión premium o consumibles.

  • Segmentos de clientesSepara a quien usa de quien paga.
  • Estructura de costosSostiene a usuarios que no pagan.
  • Fuentes de ingresoCobra en otro lugar, momento o lado. Aquí se nota primero si el supuesto falla.

Lo gratis no es caridad: es la puerta de entrada a otro bloque del Canvas. Funciona cuando el lado que paga crece más rápido que el costo de servir al lado que no paga.

Nativo digital

Clara. Regala su software de gastos y gana con lo que cobra al comercio cada vez que se usa su tarjeta corporativa.

Empresa tradicional mexicana

Televisa · ViX. Un nivel gratis con anuncios y uno de pago: ya es más de 20% de los ingresos de TelevisaUnivision.

En qué se parecen y en qué no: Las dos regalan el producto principal. Clara le cobra a un tercero (el comercio); ViX cobra a dos: anunciantes y suscriptores premium.

Supuesto frágil típico

Que el lado que paga crezca más rápido que el costo de servir al lado gratuito.

Si emprendes: Define desde el día uno quién paga y cuándo. "Ya veremos cómo cobrar" no es un modelo.Si diriges una empresa: ¿Qué parte de tu oferta podrías regalar para cobrar mejor en otra?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Freemium, Hidden Revenue, Razor and Blade, Add-On, Robin Hood, Pay What You Want, Barter, Cash Machine

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 5 · Lo que la empresa sabe se vuelve producto

Datos y objetos conectados

Lo que la empresa sabe de sus clientes, o lo que miden sus objetos, se vuelve un producto. Vende acceso a esos datos, decide mejor con ellos o cobra por lo que miden.

  • Recursos claveLos datos son el activo. Aquí se nota primero si el supuesto falla.
  • Fuentes de ingresoSe cobran como audiencia, servicio o mejor decisión.

Un activo que ya existía (el historial de compra, el comportamiento de pago, lo que mide un sensor) se convierte en ingreso o en una ventaja de costo. Vale mientras sea exclusivo y el cliente confíe.

Nativo digital

Nu. Su modelo propio decide a quién prestar y cuánto con el comportamiento de pago de sus clientes.

Empresa tradicional mexicana

Walmart de México · Walmart Connect. Publicidad con datos de compra: creció 31% mientras las ventas mismas tiendas crecieron 1.8% (segundo trimestre de 2026).

En qué se parecen y en qué no: Los dos ganan con lo que saben. Nu usa los datos para decidir mejor (le baja el costo del riesgo); Walmart los vende como audiencia (le sube el ingreso).

Supuesto frágil típico

Que los datos sean exclusivos y medibles, y que el cliente siga confiando en cómo se usan.

Si emprendes: Tus datos valen si nadie más los tiene y si el cliente confía en cómo los usas.Si diriges una empresa: ¿Qué sabes de tus clientes que un tercero pagaría por usar, con su permiso?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Leverage Customer Data, Digitalisation, Virtualisation, Object Self-Service, Object as Point of Sale

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 6 · Orquestar a otros

Ecosistemas y alianzas

La empresa orquesta a socios, distribuidores o desarrolladores en lugar de hacerlo todo. Cobra por la infraestructura común, una comisión o una licencia a quienes participan.

  • Socios claveEl modelo depende de que otros participen. Aquí se nota primero si el supuesto falla.
  • Actividades claveSu trabajo central es orquestar y poner reglas.

El valor está en que muchos actores funcionen juntos sobre reglas o infraestructura que la empresa controla. MIT CISR midió que este modelo pasó de 12% a 58% de las empresas entre 2013 y 2025.

Nativo digital

Mercado Pago. El ecosistema de Mercado Libre: pagos, crédito, logística y publicidad. USD 101,000 millones en pagos en un trimestre.

Empresa tradicional mexicana

Cemex · Construrama y Cemex Go. La mayor red de distribuidores de materiales de construcción del país; cerca de 60% de sus pedidos globales pasan por Cemex Go.

En qué se parecen y en qué no: Los dos ponen la infraestructura y dejan que otros vendan. Mercado Pago orquesta a millones de usuarios; Cemex, a una red de distribuidores con los que ya tenía relación.

Supuesto frágil típico

Que cada socio gane lo suficiente para quedarse dentro del ecosistema.

Si emprendes: Antes de orquestar, alguien tiene que querer subirse. Empieza por lo que gana el socio.Si diriges una empresa: ¿Tus distribuidores o proveedores podrían operar sobre una plataforma tuya?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Orchestrator, Layer Player, Integrator, Open Business, Licensing, White Label, Ingredient Branding, Franchising, Revenue Sharing

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 7 · Sin intermediarios, con el cliente trabajando

Relación directa y cliente activo

Quita intermediarios o le pasa al cliente parte del trabajo: pedir, diseñar, personalizar. Se queda con el margen del intermediario o baja su costo de servir.

  • Actividades claveAsume trabajo que antes hacía el intermediario, o se lo pasa al cliente.
  • Relación con clientesLa relación pasa a ser directa.
  • CanalesCambia por dónde llega al cliente. Aquí se nota primero si el supuesto falla.

Acorta la cadena entre la empresa y el cliente final, o convierte al cliente en parte de la operación. Gana margen y datos, y a cambio asume el costo de llegar.

Nativo digital

Kavak. Gestiona con agentes de IA la relación con cada cliente; en México duplicó sus transacciones entre 2024 y 2025.

Empresa tradicional mexicana

Grupo Modelo · BEES. Su app para tienditas ya concentra 96% de los pedidos del canal tradicional; cerca de 300,000 tiendas la usan cada mes.

En qué se parecen y en qué no: Los dos se acercan al cliente final. Kavak nació así; Modelo digitalizó una relación que ya tenía con cientos de miles de tiendas.

Supuesto frágil típico

Que el cliente que no es nativo digital adopte el canal, sin romper con los intermediarios que aún se necesitan.

Si emprendes: Vender directo te da datos y margen, y te quita alcance. Calcula cuánto te cuesta llegar.Si diriges una empresa: ¿Qué intermediario podrías digitalizar sin romper la relación con él?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: Direct Selling, E-commerce, From Push to Pull, Self-Service, User Design, Mass Customisation, Prosumer, Experience Selling

Bloque que mueveSupuesto frágil

Familia 8 · Usar lo que ya se tiene para algo nuevo

Reposicionar o extender la oferta

Cambia a quién atiende y a qué precio, o usa lo que ya tiene para vender algo nuevo. Abre un segmento que nadie atendía o vende un negocio nuevo sobre activos que ya existían.

  • Recursos claveMonta el negocio nuevo sobre activos existentes.
  • Propuesta de valorOfrece algo distinto a lo que ya vendía. Aquí se nota primero si el supuesto falla.
  • Segmentos de clientesAtiende a un cliente nuevo o desatendido.

El activo ya está pagado: tiendas, tráfico, marca, tecnología. El negocio nuevo lo aprovecha. O se atiende a un cliente que el mercado ignoraba, con una oferta hecha para él.

Nativo digital

Amazon · AWS. Renta a otras empresas la nube que construyó para su propia tienda: 23% de las ventas de Amazon y 63% de su utilidad operativa en el tercer trimestre de 2026.

Empresa tradicional mexicana

Walmart de México · Bait. Telefonía móvil vendida en sus tiendas: 26.6 millones de usuarios y crecimiento de 48%.

En qué se parecen y en qué no: Los dos extienden: usan algo que ya tenían pagado para vender algo nuevo. AWS le vende a otras empresas lo que construyó para sí; Bait le vende un producto nuevo al mismo cliente que ya entraba a la tienda.

Supuesto frágil típico

Que la confianza en el activo original, la tienda o la marca, se transfiera al negocio nuevo.

Si emprendes: Busca al cliente que nadie atiende bien, y pregúntate por qué nadie lo atiende.Si diriges una empresa: ¿Qué activo ya pagado (tiendas, marca, tráfico) podría vender algo nuevo?

Patrones del Business Model Navigator en esta familia: No Frills, Target the Poor, Ultimate Luxury, Aikido, Reverse Innovation, Supermarket, Trash to Cash, Cross-Selling, Make More of It

Casos con fines educativos.

03

La vista completa

La matriz: qué bloque mueve cada familia

Cada familia se apoya en bloques distintos del Canvas, y por eso su supuesto más frágil vive en lugares distintos. Si sabes en qué familia juegas, ya sabes dónde buscar.

Bloque que mueveDonde vive el supuesto frágilToca una fila para ver por qué.
Bloques del Canvas que mueve cada familia y bloque del supuesto frágil
FamiliaSociosActividadesRecursosPropuestaRelaciónCanalesSegmentosCostosIngresos
1Conectar lados
2Recurrencia y lealtad
3Del producto al servicio
4Gratis aquí, cobro allá
5Datos y objetos conectados
6Ecosistemas y alianzas
7Relación directa y cliente activo
8Reposicionar o extender la oferta
  • 1 · Conectar ladosRelaciónSegmentosIngresos
  • 2 · Recurrencia y lealtadRelaciónIngresos
  • 3 · Del producto al servicioPropuestaCostosIngresos
  • 4 · Gratis aquí, cobro alláSegmentosCostosIngresos
  • 5 · Datos y objetos conectadosRecursosIngresos
  • 6 · Ecosistemas y alianzasSociosActividades
  • 7 · Relación directa y cliente activoActividadesRelaciónCanales
  • 8 · Reposicionar o extender la ofertaRecursosPropuestaSegmentos
04

Lo que tumba un modelo

Supuestos que nadie revisó

Cuando un modelo se cae, solemos decir que nadie lo vio venir. Casi nunca es cierto. Antes de los casos, tres maneras de nombrar una sorpresa.

  • Cisne negro Taleb, 2007

    Raro, de impacto extremo y que solo se explica después de que pasó.

    Es el que menos ocurre, y el que más usamos como excusa.

  • Sorpresa predecible Bazerman y Watkins, 2004

    La información existía y estaba disponible. Nadie actuó a tiempo.

    Pasa cuando los incentivos premian no mirar.

  • Rinoceronte gris Wucker, 2016

    Una amenaza probable, visible y grande que se ignora porque incomoda.

    Se ve venir; lo difícil es decidir moverse.

Un supuesto es algo que tiene que ser cierto para que el modelo funcione. Estos tres casos rompieron tres bloques distintos del Canvas, y en los tres había señales antes.

Jüsto · México · Bloque que se rompió: Estructura de costos

El costo de cada pedido nunca bajó

Qué era
Un supermercado 100% en línea, con centros de distribución propios y entrega a domicilio. Levantó más de USD 300 millones.
El supuesto
Que la escala bajaría el costo de cada pedido hasta que vender en línea fuera rentable.
Qué pasó
Cerró el 15 de diciembre de 2025. Analistas citan una economía por pedido que no se volvió positiva y una competencia contra cadenas con mucho más poder de compra. Grupo Omni lo adquirió en enero de 2026.
Lo que se podía ver antes
El costo por pedido y el margen bruto se podían medir desde el inicio. La pregunta era cuánto volumen hacía falta y si ese volumen llegaba antes que el dinero se acabara.
Lo que nos deja
Crecer no arregla una estructura de costos que no cierra por pedido. Primero se prueba que una unidad deja dinero.

Chegg · Estados Unidos · Bloque que se rompió: Canales

El canal era de alguien más

Qué era
Una suscripción de ayuda para tareas universitarias, con millones de respuestas escritas por expertos.
El supuesto
Que Google seguiría mandándole estudiantes. En 2024, según la propia Chegg, Google traía 71% de su tráfico de tareas en Estados Unidos.
Qué pasó
Los estudiantes empezaron a preguntarle a la IA y Google empezó a responder en sus propios resultados. Sus suscriptores cayeron de 5 a 2.6 millones entre 2022 y 2025, recortó 45% de su plantilla en octubre de 2025 y en el tercer trimestre de 2026 sus ingresos cayeron 40%.
Lo que se podía ver antes
En mayo de 2023 su acción cayó 48% en un día cuando reconoció que ChatGPT estaba frenando sus altas. El riesgo de depender de un solo canal ajeno estaba a la vista.
Lo que nos deja
Si un canal que no controlas trae la mayor parte de tus clientes, ese canal es tu supuesto más frágil.

Software que cobra por licencia · Global · Bloque que se rompió: Fuentes de ingreso

Más empleados ya no significa más licencias

Qué era
El modelo clásico del software empresarial: cobrar por usuario, por mes. Si el cliente contrata gente, compra más licencias.
El supuesto
Que el número de personas que usan el software crecería con el negocio del cliente.
Qué pasó
Los agentes de IA empezaron a hacer parte del trabajo y muchas empresas a construir sus propias herramientas con IA. En la encuesta State of AI 2026 de McKinsey, 32% dijo que su organización dejó de comprar al menos un software o función porque podía construirlo. Las acciones de software perdieron más de 20% en 2026.
Lo que se podía ver antes
En 2025, Bain revisó a más de 30 proveedores de software: 65% ya había agregado un cobro por uso de IA encima del cobro por usuario. Era una señal de que el asiento ya no capturaba el valor.
Lo que nos deja
Cualquier negocio que cobra por hora, por licencia o por persona tiene este supuesto. También los servicios profesionales.

Puedes empezar por aquí: busca en tu modelo el bloque que depende de alguien que no controlas: un canal, un socio, un regulador o una tecnología.

05

El método

Cómo escribir un supuesto

Un supuesto escrito como certeza nadie lo revisa. Escrito como algo que crees, invita a buscar evidencia. El método viene del Assumptions Mapping de David Bland (Bland y Osterwalder, 2019).

  1. Parte de tu palanca. Elige el bloque que sostiene tu ventaja: ahí suelen estar los supuestos que más importan.
  2. Pregunta qué tiene que ser cierto. "Para que esto funcione, tiene que pasar que…". Escribe todas las respuestas que salgan, sin filtrar.
  3. Escríbelo con la plantilla. Una idea por supuesto, en una sola oración.
  4. Hazlo verificable. Revisa que tenga las cinco partes de la lista de abajo.

La plantilla

Creemos que [esto] pasará entre [estos clientes o socios] porque [esta razón].

Las cinco partes de un supuesto verificable

  • QuiénUn grupo concreto de clientes o socios, no "el mercado".
  • Qué conductaAlgo que se pueda observar: comprar, quedarse, recomendar, pedir.
  • CuántoUna cifra o una proporción que te diga si se cumplió.
  • CuándoUn plazo para revisarlo.
  • Por quéLa razón que lo sostiene. Es lo que vas a poner a prueba.

De vago a verificable

  • VagoLos clientes van a querer nuestra app.

    VerificableCreemos que al menos 3 de cada 10 tenderos que hoy piden por teléfono harán su pedido semanal en la app durante el primer mes, porque les ahorra la espera.

  • VagoEl modelo de suscripción es rentable.

    VerificableCreemos que los suscriptores se quedarán en promedio al menos 14 meses, porque es lo que tarda en pagarse el equipo instalado.

  • VagoNuestros datos son valiosos.

    VerificableCreemos que las marcas pagarán por anunciarse con nuestros datos de compra, porque les muestran ventas reales y no solo clics.

Cuatro tipos de supuesto

Clasificarlo te dice qué tipo de prueba necesita.

TipoLa preguntaEjemploCómo se prueba
Deseabilidad¿El cliente lo quiere?Creemos que los tenderos prefieren pedir en la app que esperar al vendedor.Conversaciones y pruebas de humo.
Factibilidad¿Lo podemos entregar?Creemos que podemos instalar el equipo en 48 horas en todo el país.Un piloto operativo pequeño.
Viabilidad¿Deja dinero?Creemos que cada suscriptor se queda lo suficiente para pagar el equipo.Datos de cancelación y costos.
Adaptabilidad¿Resiste cambios del entorno?Creemos que un cambio de regulación o de tecnología no rompe el modelo.Escenarios y señales tempranas.
06

Para priorizar

Importancia contra evidencia

No todos los supuestos pesan igual. Para cada uno, dos preguntas:

Importancia

Si resulta falso, ¿se cae el modelo o solo duele?

Evidencia

¿Tienes datos recientes de clientes reales, o solo opiniones, incluida la tuya?

Más importancia

Validar primero

Mucha importancia, poca evidencia

Es tu supuesto más frágil. Diseña una prueba esta semana.

2

Vigilar

Mucha importancia, mucha evidencia

Define una señal temprana y revísala cada mes.

1

Después

Poca importancia, poca evidencia

Anótalo y regresa cuando lo importante esté probado.

3

Por ahora, no

Poca importancia, mucha evidencia

No gastes tiempo aquí.

4
Más evidencia →

Un ejemplo: bebbia, de Rotoplas

Rotoplas, la empresa mexicana de tinacos, renta purificadores de agua por mensualidad con su marca bebbia. Así se verían algunos de sus supuestos en la matriz (ejemplo ilustrativo):

  1. 1Los hogares quieren agua purificada en casa sin depender del garrafón. Deseabilidad · Vigilar
  2. 2Cada suscriptor se queda lo suficiente para recuperar el purificador y el costo de servirlo. Viabilidad · Validar primero
  3. 3Los suscriptores recomendarán bebbia a sus vecinos. Deseabilidad · Después
  4. 4Los clientes prefieren pagar con cargo automático a su tarjeta. Viabilidad · Por ahora, no

Lo que importa: el supuesto número 2 es el más frágil. Tiene más de 208,000 suscriptores, pero el negocio de servicios todavía deja poco: aportó 4 millones de pesos de EBITDA en el tercer trimestre de 2026.

07

Para probar

Validar con la mínima inversión

Validar es buscar la evidencia más barata que confirme o tumbe un supuesto, antes de apostar más dinero. Empieza por arriba de esta lista y baja solo si hace falta: cada paso cuesta más, pero también prueba más.

  1. 1

    Datos que ya tienes

    Casi gratis · días

    Antes de diseñar una prueba, revisa lo que ya registras: ventas, cancelaciones, recompra, quejas, tiempos de entrega.

    Úsala cuando: Cuando el supuesto habla de algo que ya pasa en tu negocio.

    Ejemplo: Rotoplas puede medir cuántos suscriptores cancelan en cada mes desde su alta y compararlo con los meses que tarda en pagarse el equipo.

  2. 2

    Diez conversaciones

    Bajo · una o dos semanas

    Habla con diez personas del segmento. Pregunta por lo que hicieron la última vez, no por lo que harían: lo que la gente dice que hará casi nunca coincide con lo que hace.

    Úsala cuando: Cuando no sabes si el problema existe o si les importa lo suficiente.

    Ejemplo: "¿Cuándo fue la última vez que se te acabó el garrafón? ¿Qué hiciste?" en lugar de "¿Comprarías un purificador?".

  3. 3

    Prueba de humo

    Bajo · dos a cuatro semanas

    Presenta la oferta como si existiera (una página, un anuncio, una ficha de producto) y mide cuántos dan el siguiente paso: dejar sus datos, pedir precio, apartar.

    Úsala cuando: Cuando quieres saber si hay interés real antes de construir.

    Ejemplo: Una página con la oferta y un botón de "Quiero que me llamen", con presupuesto acotado de anuncios.

  4. 4

    Preventa o carta de intención

    Medio · semanas

    Pide un compromiso real: un anticipo, una preventa o una carta firmada de un cliente empresarial. Es la evidencia más fuerte antes de operar.

    Úsala cuando: Cuando la pregunta es si pagarán, no si les gusta.

    Ejemplo: Diez ferreterías que firman una carta para usar la plataforma si sale en tres meses.

  5. 5

    Piloto pequeño

    Medio a alto · uno a tres meses

    Opera el modelo a escala mínima: una zona, una sucursal, un grupo de clientes. Antes de empezar, escribe qué número te diría que funcionó y la fecha en que lo vas a revisar.

    Úsala cuando: Cuando lo que dudas es si puedes entregarlo y sostenerlo.

    Ejemplo: Ofrecer el servicio en una sola ciudad durante 90 días, con un umbral de cancelación definido antes de arrancar.

La regla que casi nadie sigue

Escribe antes de empezar qué número te diría que el supuesto es cierto y en qué fecha lo vas a revisar. Si lo decides después de ver los resultados, siempre vas a encontrar una razón para seguir.

Ejercicio

Tu tarjeta de supuesto frágil

Siete pasos cortos. Al final tendrás una tarjeta con tu familia, tu palanca, tu supuesto escrito, su lugar en la matriz y la prueba con la que empezarías. Lleva de 10 a 15 minutos.

1Nombra el modelo que vas a revisar

Describe tu idea en una línea: qué ofreces y a quién. Puede ser tu organización completa o una unidad de negocio.

2¿En qué familia juegas, sobre todo?

Si dudas entre dos, elige la que mejor explica quién te paga.

3¿Qué bloque sostiene tu ventaja?

Esa es tu palanca: lo que, si desaparece, te deja igual que tu competencia.

4Escribe tu supuesto más frágil

Pregúntate qué tiene que ser cierto para que tu palanca funcione. Usa la plantilla y revisa las cinco partes: quién, qué conducta, cuánto, cuándo y por qué.

5¿De qué tipo es?
6Ubícalo en la matriz

Si resulta falso, ¿se cae el modelo?

¿Tienes datos recientes de clientes reales que lo sostengan?

7Elige tu primera prueba

Empieza por la más barata que pueda darte evidencia real.

Al terminar

Llévate tu tarjeta

Descárgala o cópiala para revisarla con tu equipo, con alguien de confianza o con una IA. Regresa a ella en la fecha que pusiste.

Privacidad: tus respuestas solo existen mientras esta página esté abierta. Descarga o copia tu tarjeta antes de cerrar y evita incluir información confidencial.

Apoyo opcional

Si quieres usar IA, úsala para preguntarte mejor

Una herramienta de IA puede ayudarte a llenar el Canvas con preguntas, separar lo que sabes de lo que supones y proponer pruebas pequeñas. No le pidas que decida tu modelo por ti.

Prompt para mapear tu modelo

Quiero entender el modelo de negocio de [mi organización o proyecto]. No decidas por mí ni me des una respuesta genérica. Hazme una pregunta a la vez para llenar los nueve bloques del Business Model Canvas, empezando por segmentos de clientes y propuesta de valor. Después ayúdame a: 1) identificar en cuál de estas familias juega sobre todo: conectar lados, recurrencia y lealtad, del producto al servicio, gratis aquí y cobro allá, datos y objetos conectados, ecosistemas y alianzas, relación directa y cliente activo, o reposicionar o extender la oferta; 2) señalar qué bloque sostiene la ventaja; 3) escribir el supuesto más frágil con el formato "Creemos que [esto] pasará entre [estos clientes] porque [esta razón]"; y 4) proponer la prueba más barata para validarlo, con un criterio de éxito escrito antes de empezar. No uses información confidencial.

La guía en contexto

Un modelo no se diseña una vez

Los modelos cambian más rápido que los planes. La IA está moviendo a la vez cómo se cobra, quién hace el trabajo y por dónde llega el cliente. Revisar tu palanca y tu supuesto más frágil cada trimestre vale más que tener un Canvas perfecto.

Si el cambio que enfrentas va más allá del modelo, te pueden servir la guía para tomar decisiones con información incompleta y el mapa de tu plataforma de gestión del cambio. Y si quieres revisar el modelo de tu organización con tu equipo, en AI Strategy lo trabajamos bloque por bloque, con la IA como parte de la conversación y no como el punto de partida.

Preguntas frecuentes

Antes de usarla

¿Qué es un modelo de negocio digital?

Es la forma en que una empresa crea, entrega y cobra valor cuando al menos uno de sus bloques clave depende de lo digital: cómo llega al cliente, cómo se relaciona con él, cómo cobra o con qué datos decide. No hace falta ser una startup. Una empresa tradicional tiene un modelo digital cuando, por ejemplo, sus pedidos, su lealtad o su publicidad ya viven en una plataforma.

¿Cuáles son los tipos de modelos de negocio digitales?

Los nombres más comunes son marketplace, suscripción, SaaS, freemium, publicidad, pago por uso, venta directa al consumidor y ecosistemas de plataforma. En esta guía los agrupamos en ocho familias según cómo crean y cobran valor: conectar lados (marketplace), recurrencia y lealtad (suscripción y SaaS), del producto al servicio (pago por uso), gratis aquí y cobro allá (freemium y publicidad), datos y objetos conectados, ecosistemas y alianzas, relación directa y cliente activo (venta directa) y reposicionar o extender la oferta. Es una agrupación metodológica de LifeStrategics sobre los 60 patrones del Business Model Navigator de la Universidad de St. Gallen.

¿Qué ejemplos de modelos de negocio digitales hay en México?

Mercado Libre conecta compradores y vendedores. Spin Premia de FEMSA convierte la compra frecuente en lealtad. Walmart Connect vende publicidad con los datos de compra de Walmart de México y Bait extiende su oferta a la telefonía. BEES de Grupo Modelo lleva los pedidos de las tienditas a una app, y Cemex Go hace lo mismo con la construcción. Ninguna dejó de ser lo que era: cambió uno o dos bloques de su modelo.

¿En qué se diferencia un modelo de negocio de un modelo de ingresos?

El modelo de ingresos es un solo bloque del Canvas: quién paga, cuánto y cuándo. El modelo de negocio es el sistema completo de nueve bloques, desde a quién sirves hasta cuánto te cuesta operar. Dos empresas pueden cobrar igual, por ejemplo con suscripción, y tener modelos de negocio muy distintos.

¿Una empresa puede tener más de un modelo de negocio?

Sí, y es lo normal. Walmart de México juega en datos (Walmart Connect) y en extender su oferta (Bait). Mercado Libre es mercado y ecosistema. La pregunta útil no es cuál es tu modelo, sino qué familia sostiene tu ventaja y cuál concentra tu supuesto más frágil.

¿Una empresa grande tiene un solo Business Model Canvas?

No. Una empresa grande tiene un portafolio de modelos. Cada unidad de negocio merece su propio Canvas cuando cambia a quién atiende, qué le promete o cómo cobra; si solo cambia el producto, es una línea dentro del mismo Canvas. Walmart de México es un buen ejemplo: Bodega Aurrera, Sam's Club, Bait y Walmart Connect tienen clientes y fuentes de ingreso distintas, pero comparten tiendas, tráfico y datos de compra. Ese recurso compartido suele ser la palanca del grupo, y también su riesgo.

¿Para qué sirve el Business Model Canvas?

Para ver en una sola hoja los nueve bloques de un modelo y decidir: cuál sostiene la ventaja y cuál concentra el mayor riesgo. Llenarlo como formato es la parte menos útil.

¿Qué es un supuesto crítico?

Lo que tiene que ser cierto para que el modelo funcione y de lo que todavía no hay suficiente evidencia. Se escribe como algo que crees, se ubica en una matriz de importancia contra evidencia y se valida primero con la prueba más barata posible.

¿Esta guía sirve si no tengo una startup?

Sí. Está pensada tanto para quien diseña un modelo nuevo como para quien dirige una empresa que ya existe y quiere ver qué familia adoptar sin dejar de ser lo que es. Al inicio puedes elegir tu punto de partida.

¿Por qué Nu aparece como ejemplo?

Porque es un caso latinoamericano con información pública y reciente que permite recorrer los nueve bloques del Canvas, con su ventaja y su riesgo visibles. Es un ejemplo con fines educativos, no una recomendación de producto ni de inversión.

¿Se guardan mis respuestas del ejercicio?

No. Tus respuestas solo existen mientras la página esté abierta. Descarga o copia tu tarjeta antes de cerrarla y evita incluir información confidencial.

Fuentes y fecha de los datos

Las cifras de empresas vienen de sus reportes públicos y de prensa financiera, a noviembre de 2026. Los modelos cambian rápido: revisa la fuente antes de citar un número.

  • Gassmann, O., Frankenberger, K., Choudury, M. y Csik, M. The Business Model Navigator, 2a ed. Pearson. Ver fuente
  • Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley. Ver fuente
  • Bland, D. y Osterwalder, A. (2019). Testing Business Ideas. Wiley. Ver fuente
  • Remane, G. y coautores (2017). The business model pattern database. ECIS. Ver fuente
  • Taleb, N. N. (2007). The Black Swan. Bazerman, M. y Watkins, M. (2004). Predictable Surprises. Wucker, M. (2016). The Gray Rhino.
  • Alphabet y Amazon. Resultados del tercer trimestre de 2026 (29 oct 2026). Ver fuente
  • Airbnb Resource Center. Simplifying Airbnb service fees (2026). Ver fuente
  • Rolls-Royce. TotalCare. Ver fuente
  • Walmart. Resultados del segundo trimestre del año fiscal 2027 (ago 2026). Ver fuente
  • Apple Developer. App Store Small Business Program (2026). Ver fuente
  • Chegg. Resultados del tercer trimestre de 2026 (3 nov 2026). Ver fuente
  • El Economista (16 dic 2025). Jüsto dice adiós a México. Ver fuente
  • Forbes (6 feb 2026). SaaSpocalypse Now. Ver fuente
  • Reportes trimestrales de FEMSA, Liverpool, Rotoplas, Walmart de México, Mercado Libre y Nu (2026).
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La matriz completa

Toca una familia para ver qué bloques mueve, por qué, y dónde vive su supuesto más frágil.

Bloques del Canvas que mueve cada familia y bloque del supuesto frágil
FamiliaSociosActividadesRecursosPropuestaRelaciónCanalesSegmentosCostosIngresos
1Conectar lados
2Recurrencia y lealtad
3Del producto al servicio
4Gratis aquí, cobro allá
5Datos y objetos conectados
6Ecosistemas y alianzas
7Relación directa y cliente activo
8Reposicionar o extender la oferta